A事業部所属の「品質保証部」「資材部」、B事業部所属の「工事部」は、それぞれ他の事業部にも必要な役割であるにも関わらず、他の事業部内には同職務を行う部署がないことから、業務の分担や連携に問題を引き起こすこととなってしまいます。 共通（間接）機能の曖昧な組織編成は、部門間の効果的な連携を通した自社商品やサービスの提供の阻害要因となるばかりか、部門の業績把握の観点からも不透明さをもたらすことになるでしょう。そして、不透明さの弊害は、単に業績の把握といった人事制度や管理会計的な問題以上に、もっと本質的で深刻な「顧客」の不満足という形で跳ね返ってくることを認識しておく必要があるでしょう。

X社はＡ～Ｃと各々3つの事業部に区分されており、3つの事業部門がそれぞれ営業機能を持っています。この会社の3事業部で扱う製品が各々性質や市場の異なるもので、それ程 事業部間のシナジーを活かす必要のない製品であれば、事業部制がフィットするかもしれません。しかし、各事業部の製品がシナジーを活かす上でも共通的に販売すべき要素が大きい場合は、事業部別に営業担当者を個別に重複して抱える営業活動は非効率となる可能性もあります。こうした、組織編成上の考え方は、会社の取り扱い製品・サービス、ドメイン（事業領域）、基本戦略とも深く関係するものであり、経営戦略の再確認と検証が欠かせないものとなります。

「問題点１」でも確認した、全社機能であるべき間接部門が特定の損益事業部の下に組み込まれているような問題がある場合には、戦略実行の成果を図る「部門業績評価制度」が十分に機能していない可能性が高いといえます。 部門業績が十分に評価できなければ、個人の成果の把握も十分に行えない、行っているとしてもそれが会社の戦略に適切に連動しているかは疑問であると言わざるを得ないでしょう。

一部一課とは、組織図にある総務部と総務課のように、部と課の関係が1対1（一部一課）であることを指します。 もともと、10人だった「部」の中で、課長クラスに昇格した人が「課長」と呼ばれるようになるといったケースのように、課長という呼称に合わせて課が設定されるようなものが、このケースにあたります。このような場合、「各組織の役割と使命は何かがはっきりしていない」「職位や資格等社内の人事制度面が制度疲労を起こしている可能性がある」「環境変化への対応の遅れや、変化を好まない保守的な会社の風土につながる可能性もある」などの問題をはらんでいる可能性が指摘できます。

設計から製造・設置・施工・サービスまで自社で一通り対応できるということが、今まではX社の強みと言えましたが、事業拡大とともに上記にも示したような社内における部門部署の十分な機能連携が行えず、顧客からのクレームが発生し、満足や評価を得られなくなってしまうということに発展する可能性も否定できません。かつての強みが戦略や組織体系によって一転して弱みに転換してしまうことになりかねませんので注意が必要です。

この状況から見ると、Y社には総務の他に仕入や出店戦略を具体化するような機能が必要と考えられます。しかし、社長のスリム化方針の下、仕入や営業事務の集中化等の必要な間接機能が営業部門の中に埋没・分散し、担当部署に人員を配置するよりも実際は多くの社員が当該業務に関わっているといった見えないコストが全社的な非効率を招いている可能性が高いといえます。「仕入れの非効率」「店舗運営の非効率」「店舗展開の非効率」「経費・人財活用・連携の非効率」等について、早急に検証してみることが必要でしょう。

権限委譲は、組織編成や運営における重要なテーマですが、それは、単に組織図上の階層を減らせば良いというわけではありません。Y社のように、10店舗近くまで店舗数が増えてくると、店舗戦略や業績のコントロールという意味においては、販売店を単純に横並びにさせておく組織配置は限界に近づいているかもしれないと考えた方がいいでしょう。

問題点１で確認した間接部門の比重の少なさや、問題点２で確認した組織のフラット化により、いろいろな問題が発生しているといえます。 仕入れの手間やＤＭ手続き等で残業が多いのもこれらの影響による部分が大きいためと考えられます。そのため、営業活動に注ぐ体力や時間が減少し、顧客との効果的・効率的コミュニケーションがとれないことで、顧客との関係性が薄れ、営業担当者のモチベーションの低下にもつながりかねません。こうした懸念は、今後店舗が増加していくことにより、更に深刻な問題となっていく可能性も考えられます。